Agaltsov Anton | TeamLead-блог

📊 Приоритизация фичей: формула RICE RICE сводит спор «какая фича важнее» к четырём числам: охват, влияние, уверенность и трудозатраты. Формула (Reach × Impact × Confidence) / Effort даёт числовой score, по которому инициативы можно сравнивать между собой — вместо аргумента «мне кажется» команда называет проверяемые оценки. Confidence — множитель, который штрафует гипотезы с непроверенными допущениями: смелая идея без данных получает низкий коэффициент и честно опускается вниз списка, какими бы привлекательными ни казались её Reach и Impact. Иллюзия точности — главный риск метода. Score 400 против 390 — это одинаковые кандидаты, а не победитель. RICE открывает обсуждение, но не закрывает его: это инструмент для разговора, а не точная наука. RICE не выбирает направление — стратегию задают North Star Metric и OKR. Формула лишь ранжирует уже выровненные по стратегии инициативы, поэтому применяется после стратегического фильтра. 🔗 Подробнее: https://agaltsovav.ru/docs/product-managment/rice/

🧭 Теория X и Y Макгрегора: во что руководитель верит о людях Дуглас Макгрегор показал, что каждое управленческое решение вырастает из неосознаваемых допущений руководителя о человеческой природе. Менеджер, считающий людей ленивыми, строит контроль и наказания; считающий способными к самостоятельности — делегирование и вовлечение. Теория X описывает человека, который не любит работу, избегает ответственности и требует принуждения. Теория Y — человека, для которого труд так же естественен, как игра, и который при приверженности целям сам ищет ответственность. Это не два типа людей, а два взгляда, из которых вырастают противоположные системы управления. Ключевой механизм — самоисполняющееся пророчество: жёсткий контроль создаёт поведение «по X», доверие — поведение «по Y». Не люди делают контроль необходимым, а устройство работы делает уклонение от неё естественной реакцией. В ИТ-командах Y-стиль оказывается не идеализмом, а инженерной необходимостью: творческая работа не раскладывается на контролируемые операции, а знание о системе у инженера выше, чем у руководителя. Но у инцидентов и комплаенса — свои законы. 🔗 Подробнее: https://agaltsovav.ru/docs/people-managment/mcgregor-theory-x-and-y/

📋 RACI: кто делает, кто отвечает, кого спрашивают RACI — таблица, где по строкам задачи проекта, по столбцам роли, а в клетках буква типа участия: R (исполнитель), A (ответственный за результат), C (консультируемый) и I (информируемый). Инструмент из PMBOK, решающий вечную проблему проектов — неопределённость ответственности. Главное правило матрицы: у каждой задачи ровно один Accountable. Ноль A — «дыра», задача ничья, и отвечающим оказывается тот, кто забыл её назначить. Два и больше A — конфликт полномочий: решение не принято, пока «утверждающие» спорят. RACI распределяет роли, а не людей: человек играет несколько ролей, при ротации буква переходит вместе с ролью. Поэтому столбцы — «Tech Lead», «QA», «Бизнес-аналитик», а не фамилии. Матрицу проверяют на sanity: минимум один R на задачу, роли «только I» из матрицы убираются, перегруз Accountable (порядка 5–9 зон на человека) лечится делегированием. Частая путаница R и A разрешается вопросом «чьё слово последнее при приёмке?» — это и есть A. 🔗 Подробнее: https://agaltsovav.ru/docs/project-managment/raci-matrix/